Карта культурных различий
Глобализация свела вместе представителей самых разных народов и культур, которые теперь совместно двигают прогресс. При этом оказалось, что все мы разные. Разные не только в индивидуальном плане, но и культурно. Варясь в одном котле родной культуры, мы часто думаем, что и другие такие же, как и мы. На самом деле, очень многое зависит от того, откуда человек. И если мы можем понять его слова, понять действия бывает очень трудно. А работать вместе надо. Облегчить сотрудничество и сократить непонимание призвана известная книга Эрин Мейер.
Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде.
Книга не новая, есть русский перевод. Но предмет её не устареет ещё много времени
Основной подход автора состоит в классификации культурных различий по восьми основным признакам: коммуникации, критике, убеждению, лидерству, принятию решений, доверию, несогласию и планированию времени. Представители разных культур обладают уникальным сочетанием выраженности этих признаков. В условиях их общения между собой можно и нужно учитывать, где есть общее, а где различия. Так можно избавиться от непонимания и быстрее пойти вперёд.
Как видим, между Израилем и России можно найти много общего, и деловое общение в этих отношениях может проходить без проблем. Но есть и различия: если израильтяне более практичны и не углубляются в теорию, россиянам более близко рассмотрение всей проблемы в целом с извлечением выводов для конкретной ситуации. Далее, серьёзно различается подход к принятию решения, которое в России чаще всего делает начальник, а в Израиле часто является продуктом консенсуса.
Чтобы столкнуться с проблемами, недостаточно иметь значения с разных краёв шкалы. Уже различное положение в пределах шкалы может породить непонимание и даже неприятие. Например, испанцы более ориентированы на выстраивание доверительных отношений, чем французы. Но менее – чем японцы.
Для тех, кто попал в чужую среду, у автора есть очевидный совет: поначалу больше смотреть и слушать, чем говорить. Тогда станешь замечать не только чужие, но и свои особенности, которые не видны при нахождении среди своих.
1. Коммуникация
Главное различие по этому признаку – как передаётся информация: напрямую или косвенно, намёками. В культурах низкого контекста (преимущественно в странах Запада) для того, чтобы быть эффективной, коммуникация должна быть простой, чёткой и ясной, без недомолвок. Наиболее выражен подобный стиль общения в США. В то же время, в азиатских странах принято стараться не перегружать собеседника потенциально стрессовой информацией. Там могут отказаться от предложения помощи, даже если нуждаются в ней. Приходится упрашивать по нескольку раз.
Причины подобных различий Эрин находит в истории. США, как известно, страна мигрантов. Каждый мигрант происходил из своей культуры. Чужая душа – потёмки, и для эффективного общения необходимо было называть вещи своими именами, максимально чётко и ясно. В культурах же высокого контекста важно не вывести собеседника из равновесия необдуманными высказываниями. Там принято не рубить правду-матку, а сообщать информацию между строк, особенно если эта информация неприятная. Можно, например, вспомнить известную пословицу или цитату. Общий для участников беседы культурный контекст поможет истолковать ситуацию.
Как же быть тем, кто не умеет читать между строк? В этом случае лучше лишний раз спросить, что имеется в виду. Не бойтесь выглядеть при этом смешно или смиренно. Смирение – ключ к пониманию, а понимание – ключ к успеху. Тем, кто попал из культуры высокого контекста в культуру низкого, автор советует стараться выражаться более ясно и, если надо, объяснять, что имеется в виду. А как общаться в мультикультурной среде без ярко выраженного большинства с одной из сторон? В этом случае общим знаменателем должен быть низкий контекст с ясными выражениями и без намёков. Как в США.
2. Критика
Слышать откровенные слова о себе не всегда и не всем приятно. С другой стороны, честное мнение имеет смысл ценить. Каждая культура имеет в этом смысле свой баланс. Где-то принято усиливать выражения с помощью таких слов-усилителей, как «абсолютно», «полностью», «совершенно». А где-то чаще используются смягчающие слова: «может быть», «слегка», «немного». Прямая критика принята в некоторых странах: Израиле, Нидерландах, России и ещё кое-где на Западе. Но англосаксы уже выбирают выражения, чтобы собеседник не обиделся, и стараются всегда начать с хорошего. И уж совсем стараются избегать публичной критики на Востоке, особенно в Японии.
Если вы попали в культуру, в которой принято открыто критиковать, автор советует не стараться сразу подражать «аборигенам». Всему есть предел, нащупать который новичку часто не под силу.
Казалось бы, открытая критика – это не что иное, как общение с низким контекстом, при котором тоже называют вещи своими именами. Для некоторых стран это так (Нидерланды, Дания, Франция). Но это всё-таки разные вещи. Русские, говоря намёками, не стесняются открыто высказать своё несогласие с чужой точкой зрения. С другой стороны, англосаксы, довольно внятно доносящие свою точку зрения по поводу объективных обстоятельств, становятся предусмотрительными, когда дело доходит до отзыва о ком-нибудь. И начинается это всё со школьной скамьи, когда ребёнок вместо сухого «неуда» кормят ободряющими высказываниями вроде «не сдавайся».
Последовательными являются азиаты, которые и не критикуют публично, и размывают негативные сообщения. Тебя накормят-напоят, будут хвалить, а о плохом предпочтут умолчать. Догадывайся сам.
3. Убеждение
Убедить и в своей культуре сложно, а что уж говорить, если убеждать приходится человека с другого конца света. Чтобы дошло, мало привести аргументы, нужно их ещё правильно подобрать. Где-то предпочтут сначала разобрать проблему и докопаться до сути. А где-то любят сразу сорвать вершки, сконцентрировавшись на практических аспектах. Хорошо, когда находятся на одной волне, но когда французский коллектив получает американского босса, сразу начинаются жалобы на то, что он говорит что делать, не объясняя почему. Ладно, босс, он добьётся своего. Но вот американский инженер может не найти понимания у немецкого заказчика, требующего в первую очередь привести методологию разработки решения. Результат: отказ в сотрудничестве.
Те, кто любят общие принципы, часто строят рассуждения с помощью диалектического метода: теза (основной принцип), антитеза (противоречащий аргумент) и синтез, при котором аргументы приводятся в гармонию. Англосаксы, например, считают это слишком отвлечённым. У них испокон веков ориентация на практичность и прецедентное право, а всё это философствование кажется излишним. Я бы добавил к этому влияние религии. Особенно к строительству всеобъемлющих систем склонны культуры, коренящиеся в православии. Католики уже не столь строги в этом отношении, но унаследовали римское право, так что их тоже можно считать «диалектиками». Ну а протестанты – тем подавай быстрое и эффективное решение без необходимости подробного обоснования. Улучшить понимание и наладить диалог тех и других можно, применяя смешанный подход: не забывая о теории, часто приводить примеры из практики.
Особняком в этом отношении стоят азиаты, которые склонны обращать большее внимание на детали и общую картину, а не концентрироваться на главном. Причины этого автор видит в древних религиях и философских системах, которые традиционно подчёркивают взаимосвязи. Азиатская школа мышления отличается целостным подходом. Инь и Ян должны быть в гармонии. Для того, чтобы убедить азиата, ему нужно объяснить всю картину и показать взаимосвязи.
Как быть, когда имеешь в коллективе и тех, и других? Порой выгоднее разбить людей на группы по подобию, чтобы дело шло быстро. Если же важнее креативность и поиск новых подходов, то без потери времени на аргументацию и прояснение деталей не обойтись. Всё на свете имеет свою цену.
4. Лидерство
Здесь всё формируется вокруг роли руководителя. Кто он: непререкаемый босс или первый среди равных?
Как видим, эгалитаризм распространён, прежде всего, на Западе. И прежде всего в культурах с наследием протестантизма, при котором, как известно, не должно быть посредников между человеком и Господом. Кстати, у викингов было вполне эгалитарное общество, где вождь был первым среди равных. Католики уже более благосклонно относятся к социальным иерархиям. Ну а если посмотреть дальше на Восток – то влияние авторитета патриарха-начальника становится непререкаемым.
Это коренится тоже в истории. Тысячелетиями китайцы воспитывают молодые поколения в духе уважения к старшим. В китайских семьях к детям обращаются обычно не по имени, а согласно семейному рангу: старший сын, вторая дочь и т.п. Конфуций считал гармонию человека и Вселенной возможной лишь тогда, когда каждый знает своё место в обществе и ведёт себя сообразно своему положению. Система взаимозависимых отношений, основанная им, жива по сей день. В ней низшие уровни повинуются, получая взамен покровительство и наставления. Так император соотносится с подданными, отец с сыновьями, муж с женой, старший брат с младшим, а бывалый товарищ с молодым членом компании.
Так что в Китае и на Востоке в целом трудно встретить черты эгалитаризма: выражения несогласия с боссом, самостоятельных решений, обращения к вышестоящему начальству, минуя непосредственное (то же и в обратную сторону) или произвольного рассаживания за столом. Впрочем, к восточным порядкам легко привыкнуть, и западные боссы, получив в подчинение команду азиатов, спустя некоторое время, начинают ценить преданность и исполнительность подчинённых. Правда, их трудно раскрутить на инициативу и откровенность, но для этого есть трюки. Можно посоветовать сформулировать совместные предложения в отсутствие шефа или дать чёткие инструкции касательно ожидаемого вклада рядовых сотрудников загодя. И нужно помнить о дирижирующей роли босса.
Для тех, кто работает в окружении, относительно которого не до конца ясна степень его эгалитарности, более предусмотрительным является соблюдение иерархических рекомендаций. Если же команда смешанная, то имеет смысл с самого начала определить набор правил, что можно и что нельзя.
5. Принятие решений
Казалось бы, какая разница между лидерством и принятием решений? То-то и оно, что далеко не у всех всё решает начальник. Взять хотя бы американцев. В плане лидерства это скорее эгалитарная нация, в которой ценится инициатива снизу. Но решения чаще принимает босс. Делает он это, как правило, быстро и без консультации с подчинёнными. Зато может по необходимости скорректировать курс, приняв новое решение. Европейцы больше склонны дискутировать, медленно приходя к консенсусу. Полученное решение – железобетон. Его уже не обсуждают.
Особенно интересно принятие решения в рамках строгих иерархий в Японии. Там предложения и инициативы выдвигаются с самых низов. Начальник собирает идеи от подчинённых, обсуждает их в кругу равных, добавляет свои соображения и отсекает явно ненужное. А затем отправляет весь пакет своему начальнику. И так до самого верха. Биг босс может с уверенностью утвердить то, что выработала путём интенсивных дискуссий вся огромная команда его подчинённых.
В коллективе, где уважают консенсус при принятии решений, нужно настроиться на долгий процесс их выработки, демонстрировать терпение, быть готовым отвечать на вопросы и задавать их самому. Здесь также помогут неформальные контакты. Там же, где культивируется директивный стиль, нужно полагаться на шефа и исполнять нелюбимые приказы, зато быть готовым на то, что всегда может прийти новый приказ. Дело босса – прислушиваться к соображениям подчинённых и учитывать их в своих решениях. Если в группе нет ярко выраженного лидера – решайте дело голосованием.
6. Доверие
Доверять можно сердцем или головой. Тот, кто доверяет головой, смотрит на действия партнёра, а не на его выражение лица. Такое доверие называется когнитивным, и оно зарабатывается хорошей и надёжной работой. Его противоположность, аффективное доверие, происходит из ощущений эмоциональной близости. Так завязываются дружба и личные отношения. Дружат и любят сердцем, а не головой.
Но бизнес – это далеко не всегда дружба. Бизнес – это бизнес. Корифеи бизнеса – американцы – имеют долгую традицию разделения практического и эмоционального. Многие удивляются этому практическому фокусу. Уволили коллегу – про него на завтра все забывают, как будто его и не было. Ничего личного, только бизнес. Проблемы возникают тогда, когда тем же американцам приходится вести дела с китайцами, у которых такое разделение если и есть, то оно не столь ярко выражено.
Американца можно сравнить с персиком: он дружелюбен, охотно улыбается незнакомым людям, быстро переходит на «ты», болтает о себе и задаёт личные вопросы. Так демонстрируется наружная мякоть. Однако за этим красивым фасадом скрывается твёрдая косточка личного эго. Дружелюбие – это не дружба.
При движении на Восток персик превращается в кокосовый орех. В тех культурах люди внешне закрыты и угрюмы. Они не улыбаются прохожим, не задают лишних вопросов и не треплются о себе с кем попало. Через эту скорлупу трудно пробиться, но если получается – угрюмый чужак становится теплее и дружелюбнее. Такие отношения могут потребовать времени на установление, но зато они и более долговечны.
Автор советует инвестировать в построение аффективного доверия. Настоящую дружбу ценят повсюду в мире. Добиться её поможет подлинный интерес к партнёру. В этом смысле не стоит стесняться своих недостатков. Ведь так показываешь, что ты – простой человек, такой же, как и другие. Это подкупает. Там, где доверяют сердцем, могут снисходительно отнестись к тому, кто нажрался в дупель на вечеринке и с удовольствием пожимать ему руки на деловой встрече на следующий день.
Конечно, выстраивание личного доверия стоит времени и средств. Но в странах, где власть закона не столь всеобъемлюща, как на Западе, доверие это – единственная страховка. Без него могут кинуть, не моргнув, и ни один суд тебе не поможет. Потому-то с потенциальными партнёрами вначале едят-пьют, показывая им, что скрывать нечего.
В нашем занятом мире не всегда есть возможность выпить и закусить даже с коллегой. Приходится полагаться на средства связи. Их выбор зависит от того, из какой культуры происходит собеседник. Если он доверяет головой, то выбирайте то, которое может обеспечить чёткую передачу информации, будь то электронная почта или телефон. Если же он происходит из культуры аффективного доверия, то канал связи должен быть максимально тесным. Лучше всего будет приехать на личную встречу.
7. Несогласие
Далеко не всегда легко сказать «нет». Не хочется расстроить собеседника. В некоторых культурах это вообще табу. А где-то, например, во Франции, любят поспорить. Можно было бы списать это на традиционную экспрессивность французов, но нет. Парадоксально: в некоторых странах люди эмоционально экспрессивны, но, тем не менее, избегают открыто выражать своё несогласие. Очевидно, это не взаимосвязанные вещи. Если разложить эмоциональность и готовность к конфронтации по двум осям, получится занимательная картина:
Если индусы или мексиканцы при всех эмоциях боятся сказать «нет» и легко оскорбляются, наткнувшись на возражения, то уравновешенные немцы с голландцами, сохраняя уважение к собеседнику, не стесняются выражать своё несогласие. Они различают между субъективным и объективным в поисках истины.
Попав из одной среды в другую, нетрудно столкнуться с проблемами. Эрин рассказывает историю одного датчанина, которому пришлось ехать в командировку в Японию, чтобы договориться с командой из молодых местных кадров. Он выдвигал свои идеи и предлагал открыто их критиковать. В ответ – вежливое кивание, и всё. Он обратился за помощью к вице-президенту компании, на что получил подробное разъяснение:
Здесь, в Японии, даже спросить о своей точки зрения может быть расценено, как конфронтация… Никто не желает оказаться на виду у толпы. Но реальная проблема – это твои седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите средний менеджмент, выражающий открыто своё несогласие с высшим или молодёжь, перечащую старшим. Это сочли бы неуважением.
Так что лучше было бы попросить их посоветоваться между собой, а затем презентовать свои идеи от имени коллектива.
Ещё одной полезной стратегией будет деперсонализация несогласия с разделением людей и их идей. Во время мозгового штурма выдвигают всевозможные идеи, которые записываются одна за другой на доску. И только после этого разрешается их критиковать. Ещё полезным методом будет фильтрация своих высказываний с целью избегания слов-усилителей. Помогает и воображение. Американцы склонны ощущать несогласие как угрозу своему единству. Французский коллега автора, после того, как попал с ними в несколько неудобных ситуаций, придумал интересный трюк. Он предложил собеседникам себя в роли адвоката дьявола, чтобы можно было рассмотреть аргументы обоих сторон. Люди смягчаются и начинают сотрудничать.
8. Планирование времени
Каждого раздражает чужая непунктуальность. Но каждый имеет своё представление о том, что такое «вовремя». Для немца опоздание коллеги на пять минут на совещание – уже хватит, чтобы бросить недобрый взгляд. В то же время бразилец может обидеться на то, что гость пришёл точно в назначенное время. В его понимании вежливым будет дать хозяевам достаточно времени, чтобы подготовиться.
Планирование времени тесно связано с предсказуемостью внешних обстоятельств. В этом смысле немцам, у которых всё по плану и мало места для неожиданностей, проще. Автор видит в этом влияние ранней индустриализации страны. В менее промышленно развитых обществах жизнь концентрируется вокруг факта непрестанных перемен. Где-нибудь в сельской глубинке в Нигерии никого не волнует, начнёшь ли ты работу в 7:00 или 7:12. Главное – чтобы ты справился, несмотря на изменяющиеся обстоятельства. Отношения между людьми важнее соблюдения временного режима.
Возможностью сохранить гибкость объясняют индусы своё нежелание вставать в конец очереди. Лучше воткнуться где-то в середине. Таких умных много, и очередь неизменно превращается в дерево. Лично я не вижу в этом преимущества, когда кассир у стойки вынужден общаться с несколькими клиентами сразу, хотя автор считает иначе.
Похожая ситуация и с повесткой дня на совещании. Скандинавы, немцы или англосаксы отреагируют на замечание не по теме просьбой обсудить это за рамкой дискуссии, а вот латиносы или арабы могут охотно поддержать отклонение и ветвление темы. Да, это продлевает дискуссию, но зато её продуктивность окажется выше. Они не поймут, когда оратор не ответит на поставленный по его докладу вопрос под предлогом исчерпания времени. Почему бы не предложить продолжить разговор в другом месте?
Многие считают, что чужая спонтанность неоправданно затягивает процессы. Однако нужно шире смотреть на вещи. Уж на что китайцы неорганизованы в своих планах, зато их гибкость обеспечивает быструю реакцию. Электрик приедет через пять минут после вызова, а не когда-нибудь завтра. Китаец может зайти в гости без предупреждения или не появиться на совещании. Но зато он всегда сможет найти импровизированное решение. И оно будет работать.
Как быть, когда команда состоит из представителей разных культур? В этом случае автор советует заранее договориться о стиле работы. Это требует сил и времени. Но зато можно избавиться от ненужного недовольства.
В заключении автор предлагает сравнивать культуры при межнациональном общении при помощи карты культурных развитий из книги. Берём и чертим линию, соединяя кружки одного и того же цвета: твоего и собеседника. Там, где они рядом – общайтесь свободно.
Но гораздо важнее различия, пусть даже они не столь значительны. Глазами азиата немцы и англичане так же коллективны в принятии решений, например, но они сами так не считают. Немцы явно больше стараются добиться консенсуса и обижаются, когда английский босс ставит их перед фактом. Столкнувшись с различием, нужно не только наводить мосты, но и находить в них позитив. Энергию можно и нужно использовать в мирных целях.
Американская практичность автора дала о себе знать в этой книжке. Эрин не заботит построение системы в своих рассуждениях, хоть она и пытается обосновать культурные различия историческими обстоятельствами. Для неё главное результат: составляем таблицу, согласно которой выстраиваем своё общение. И оно часто работает! Мне кажется, главным советом должно быть следующее: общаясь с другим человеком, искренне интересуйтесь им, его взглядами и вообще культурным фоном. Готовьтесь заранее. Если же не готовы, то останется придерживаться другого полезного совета из книги: закройте рот и смотрите, как ведут себя окружающие. Понемногу поймёте, что и как. Понимание порождает согласие и сотрудничество, при котором выигрывают обе стороны. А вместе можно зайти дальше, чем порознь. Гораздо дальше!
