Про кризис кадров
— Тьфу! Наберут по объявлению...
— Зато спрашивают, как с умных!
— А смысл?
— Отвечать приходится 😉
— Тьфу! Наберут по объявлению...
— Зато спрашивают, как с умных!
— А смысл?
— Отвечать приходится 😉
Тот самый красный Икарус, беру последний билет на 45е место в самом углу и еду в Питер. В салоне на самом последнем ряду все уже сбились в левую сторону, поэтому оказался справа у двери. Надел наушники, кассетный плеер заиграл любимыми песнями и автобус тронулся воскресным утром в путь. Было морозно, ноябрь пришёл намного раньше, чем сейчас приходит. Шумная печка у задней двери набирала обороты, музыка и тепло погружали в сон.
Спустя пару часов сон был прерван сильным ударом. Вылетев с заднего сидения, в доли секунды, я уже лежал на задней площадке на ступеньках , а сорванный шланг печки наполнял салон водой и паром.
Оглянувшись вокруг, глядя на салон автобуса, который принял позу Титаника перед разломом, машинально встал, опираясь на сидения, отстегнул рукоятки люка строго по инструкции.
Вылез на крышу и стал помогать вылезать людям через люк. Ещё один парень выбил ногой стекло в начале автобуса и постепенно, приходя в себя стали выбираться наружу.
Когда все покинули салон, пробираясь по глубокому снегу пошли к дороге, я машинально взял люк и притащил его на обочину, словно был ответственен за то, что сам отстегнул.
Время в такой момент течет совсем иначе. Казалось прошло около получаса. Мозг начал осознавать, что произошло. Штанина почему-то упрямо прилипала к колену, оказалось, вылетая с сиденья оно встретилось с теми алюминиевыми уголками, обрамляющими ступени и края площадки автобуса. Правая сторона головы начала болеть от удара.
Стали прибывать автомобили скорой и ДПС. Замутненное сознание выдало приветствие инспектору, который выходил из машины и поздравило с праздником. Было десятое ноября 2002 года.
Инспектор посмотрел на всё вокруг лишь буркнул под нос: да уж... Праздник....
На затяжном повороте стало заносить москвич 2141 прямо в автобус. Водитель автобуса хоть и попытался инстинктивно увернуться на обочину, но удар всё равно пришёлся в правую сторону. Тот самый удар, что прервал тишину и спокойствие пассажиров.
Москвич выглядел разорванным мячом. Водитель был зажат в машине без сознания. Передний пассажир был выброшен ударом очень далеко в кювет. Его медработники проверили и накрыли сразу белой простынёй. Ещё один пассажир москвича лежал на вылетевшей из машины задней подушке. Периодически было видно на морозе как он делает выдох. Медики его увезли в первую очередь, потом вытащили водителя. Третий так и лежал под простыней.
Сотрудники ДПС сажали людей погреться в патрульные машины, но большинство были заняты звонками родным и близким, что с ними всё хорошо.
Два КрАЗа пытались вытащить автобус. Троса рвались. Снег глубок. Сотрудники ДПС стали останавливать попутные машины, чтобы отправить пассажиров до пункта назначения. Мне и двум бывшим одноклассницам, которые оказались на этом рейсе досталась старая буханка. Разместились на старом колесе, деревянном ящике и мешке картошки.
Как говорится долго ли коротко ли ехали, останавливают сотрудники ДПС эту буханку. И начинают: дед, да ты куда так гонишь под 200 по встречной, пьяный и без аптечки? Дед начинает оправдываться, ведь действительно его старая верная буханка не видела на спидометре больше 60. В итоге сотрудник ему и говорит: ну дай хоть сколько нибудь денег, у нас же праздник...
Дед отмахнулся, сел за руль и мы двинулись неспеша дальше. Слегка поворчал на то, что наглость людей в погонах зашкаливает, но быстро замолчал. Спасибо, конечно, что сзади не раздавался вой сирен и нам не стреляли по колёсам...
Вот как получается, пока одни пытались разгрести последствия и рассадить людей после аварии, другие уже собирали дань на праздничный стол...
Правильно разработанная схема материальной мотивации способна значительно повысить эффективность работы менеджеров по продажам, увеличив их производительность на десятки процентов. Однако важно грамотно подойти к этому вопросу, чтобы избежать распространенных ошибок.
Как избежать ситуации, когда выплачиваемые премии не оказывают должного мотивирующего эффекта на сотрудников? Как привлечь к себе сильных и высокопрофессиональных специалистов, не нанося при этом ущерба общей прибыльности компании?
В данной статье я постарался доходчиво и вдумчиво изложить наш практический опыт использования различных бонусных схем для стимулирования менеджеров отдела продаж. Надеюсь, что приведенные в материале рекомендации будут полезны для руководителей, заинтересованных в повышении эффективности своих продажников.
1. Как правильно распоряжаться своим окладом:
- Как эффективно управлять и распределять средства из фиксированной части заработной платы.
- Какие стратегии и методы помогут вам минимизировать риски, связанные с размером оклада.
2. Различные виды окладов и их особенности:
- Что такое составной, накопительный, регрессивный и пропорциональный оклад, и в каких ситуациях они применяются.
- Как правильно рассчитывать и внедрять каждый из этих видов окладов.
3. Как рассчитать и получить бонусы и премии:
- Методика определения бонуса за выполнение плановых показателей.
- Алгоритм начисления премии с продаж, учитывающий все необходимые факторы.
В целом, данная статья предоставит вам комплексную информацию по управлению окладом, различным формам его начисления, а также эффективным способам получения дополнительного вознаграждения.
Когда речь заходит о заработной плате, стоит рассмотреть этот вопрос всесторонне, учитывая как оклад, так и показатели интенсивности и эффективности.
Вопрос с окладной частью сопряжен с противоречием. Работодатель не хочет брать на себя риски, связанные с выплатой заработной платы, но вынужден это делать, чтобы предлагаемая вакансия соответствовала ожиданиям рынка.
Главный риск при определении схемы оплаты труда заключается в том, что материальная мотивация требует материальных затрат, но не обязательно приносит ожидаемый результат. Уменьшение фиксированной части практически делает невозможным найм эффективных менеджеров по продажам, в то время как ее увеличение влечет за собой рискованные зарплатные обязательства.
Зарплатные риски особенно ощутимы при длительном цикле продаж и высокой стоимости контрактов. Первое время менеджер не должен ничего продавать, во второй месяц он рассказывает о перспективах, а в третий может заявить: "Продаж нет. Увольняйте, если хотите". Руководитель оказывается перед нелегким выбором: уволить сотрудника и потерять вложенные усилия, либо еще некоторое время ждать, надеясь, что что-то изменится.
С точки зрения рентабельности отдела продаж, зарплатные риски являются основным каналом утечки средств. Такие риски нельзя нести, поскольку они делают невозможным дальнейшее масштабирование.
Некоторые работодатели пробуют нанимать сотрудников с минимальным окладом, рассуждая, что если менеджер уверен в своих продажах, то оклад не играет большой роли. Кроме того, небольшой оклад может отсеять претендентов, не планирующих активно продавать.
Оклад - единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя
Проблема такого подхода состоит в том, что наемный сотрудник имеет только один источник дохода и часто не может диверсифицировать риски. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые ресурсы: хорошее обучение, возможность резервирования на складе, участие в выставках и других оффлайн мероприятиях. Оклад является единственным материальным подтверждением серьезности намерений работодателя.
Когда кандидат просматривает вакансии, он в первую очередь ищет информацию о зарплате. Если ее нет, ему проще открыть новое предложение, чем разбираться с текущим. Таким образом, никакие дополнительные бонусы не смогут заинтересовать кандидата, если не указаны оклад и совокупный доход, либо они ниже ожиданий.
Как указать конкурентную зарплату в вакансии и в дальнейшем сдержать свое обещание? Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к Трудовому кодексу. В нем говорится, что если сотрудник без уважительной причины не вышел на работу, то за этот день ему не производится выплата заработной платы.
Давайте продолжим эту логику и ответим на вопрос, что будет, если сотрудник все же вышел на работу, но не выполнял свои обязанности. Например, токарь пришел на предприятие, но до станка так и не дошел. Должен ли ему быть оплачен этот день?
С точки зрения законодательства этот вопрос неоднозначен. Однако с точки зрения предпринимательской практики я бы сделала этот день, но не в полном размере оклада.
А что, если этот токарь все-таки дошел до станка, но точил не то, что требовалось, или в недостаточном количестве? Следует ли оплачивать такой день? Если провести аналогию с управлением продажами, то я бы сделала несколько важных выводов:
1. Абсолютно фиксированных окладов не существует. Для получения любого оклада необходимо выполнить определенные условия.
2. Оклад целесообразно разделить на несколько частей и привязать их к нескольким ключевым показателям эффективности.
Оклад сотрудника может быть разделен на несколько частей с привязкой к различным показателям эффективности. Так, первая часть может выплачиваться просто за факт присутствия сотрудника на рабочем месте. Вторая часть - за выполнение показателей интенсивности труда, например, количество совершенных звонков. И третья часть - за достижение ключевых показателей эффективности, таких как выполнение плана продаж.
Например, при общем окладе в 60 000 рублей, его можно разбить на три равные части по 20 000 рублей: 20 000 за выход на работу, 20 000 за план по звонкам, и 20 000 за выполнение плана продаж. Дополнительно к этому, сотрудник может получать процент от выручки или прибыли, чтобы его совокупный доход при достижении целевых показателей составлял 120-150 тыс. рублей.
Такая схема оплаты является логичной, но в то же время достаточно жесткой, и на практике применяется не так часто. Если сотрудник не справляется с поставленными задачами - например, не работает с учебными материалами, не работает с срм и отчетами, не выполняет план по звонкам, - руководитель может сразу отреагировать и, при необходимости, расторгнуть с ним трудовой договор. В случае, если сотрудник демонстрирует высокие показатели интенсивности труда, но не достигает плановых показателей по продажам, он все равно получит оплату в размере 40 000 рублей, так как его труд считается полезным для компании.
Накопительный оклад - это система, которая применяется в ситуациях с низким средним чеком, но высокой маржинальностью, коротким циклом продаж и быстрым выходом менеджера на план. При этом все денежные средства, полученные от клиентов в течение месяца, идут в накопительный оклад менеджера. После того, как этот оклад будет полностью сформирован, все последующие продажи будут оплачиваться стандартным процентным вознаграждением.
Такой подход усложняет прямую привязку зарплаты к показателям интенсивности или эффективности. Однако эти параметры можно регулировать через распределение входящего потока заявок, отдавая более перспективные лиды более результативным менеджерам.
Регрессивный оклад - это система вознаграждения, которая используется в ситуациях, когда менеджер имеет возможность формировать собственную клиентскую базу и осуществлять продажи существующим клиентам.
В течение первых двух-трех месяцев сотруднику выплачивается значительный оклад, который можно рассматривать как авансовый платеж. По окончании этого начального периода, согласно замыслу работодателя, менеджер должен выйти на приемлемый уровень дохода за счет продаж. Если этого не происходит, то для снижения рисков работодателя размер оклада сотрудника уменьшается.
Такой подход позволяет работодателю увеличить срок ожидания, прежде чем результаты продаж покроют изначальные инвестиции в менеджера. Тем самым работодатель повышает вероятность возврата своих инвестиций.
Пропорциональная оплата труда - данный подход предполагает, что размер заработной платы прямо пропорционален результатам работы сотрудника. Например, если менеджер по продажам выполнил план на 90%, то он получает 90% от полного оклада.
Такая схема оплаты часто применяется для удаленных сотрудников, таких как менеджеры по продажам. По согласованию с работодателем, сотрудник может перейти на частичную занятость, например, на полставки. В этом случае уменьшаются не только оклад, но и плановые показатели результативности.
Главное преимущество пропорциональной оплаты - это прямая связь между трудовым вкладом сотрудника и его заработной платой. Это стимулирует работников к более высокой эффективности и производительности.
Сумма бонуса за выполнение плана часто включается напрямую в оклад менеджера. Но если менеджер перевыполнил план, например, выполнил два плана, то имеет смысл выплатить ему дополнительное поощрение в размере еще одной части оклада.
В других ситуациях также распространена практика устанавливать фиксированную сумму бонуса, которая выплачивается полностью при условии достижения планового показателя. План в данном случае представляет собой пороговое значение, которое либо достигнуто, либо нет. Выплата бонуса за частичное выполнение плана может ослабить мотивацию сотрудника к его полному выполнению.
Важным фактором мотивации также является прозрачность и понятность самого плана продаж для менеджера. Чем более прозрачным и объективным является план, тем эффективнее он работает как инструмент стимулирования.
На мой взгляд, наиболее простой и правильный способ - это выплата фиксированного процента со всей суммы поступлений от продаж.
Такой подход предпочтительнее, чем расчет от выручки или прибыли. Хотя это и усложняет управленческий учет, зато существенно повышает мотивацию менеджеров по продажам. Они будут заинтересованы в максимизации общего объема поступлений, а не только в погоне за высокой маржой или прибылью.
МОСКВА, 13 мая. /ТАСС/. ФСБ задержала бывшего сотрудника "Яндекса" по подозрению в госизмене в виде финансирования Вооруженных сил Украины. Об этом сообщили в Центре общественных связей (ЦОС) ФСБ России.
"ФСБ пресечена на территории Нижегородской области противоправная деятельность бывшего сотрудника ООО "Яндекс", причастного к совершению государственной измены в форме оказания финансовой помощи Вооруженным силам Украины в деятельности, направленной против безопасности РФ", - сообщили в ЦОС.
Установлено, что после начала СВО он переводил личные денежные средства на счет зарегистрированного на Украине фонда для приобретения ВСУ бронетехники, боеприпасов, экипировки и медикаментов.
Как отметили в ФСБ, впоследствии, скрываясь от частичной мобилизации, он покидал территорию РФ. Ранее он также привлекался к административной ответственности за участие в несанкционированных митингах.
Следственным управлением ФСБ России возбуждено уголовное дело по статье 275 УК РФ (государственная измена).
В настоящее время проводятся следственные действия, направленные на закрепление доказательств по уголовному делу.
Да что у них там вообще происходит каждый день? :)
Сотрудников склада Wildberries оштрафовали за секс на работе. Причём женщине пришлось заплатить вдвое больше, чем её партнёру.
Для кого-то это покажется смешным, но Wildberries начал штрафовать вонючих сотрудников.
Когда я училась, то ни одному биологу не сделали замечание за ресницы и ногти (ресницы появились относительно недавно, ногти были уже актуальны на тот момент, но как-то у нас было принято ходить красивыми (макияж, опрятные, где-то коротко или обтянуто в соответствии с погодой) без этих гипер-пупер.
Единсвенное, гонял препод, чтоб на каблуках на практику в поля и леса девчонки не ходили и в энцефалитке были (прошлые курсы отличились), так мы, красивые, около леса переодевались в безопасное (лесное). )))
Про ногти ни разу… Как-то само собой разумеющееся у нас было.
А вот в меде (после биологического) пришла туда преподавать и офигела от первокурсниц: там будто при входе им было написано, что к халату, шапочке и бейджу прилагаются ногти/ресницы/каблуки.
Но преподавать не стала, а спустя пару лет пришла уже студенткой — очники остались такие же, в основном ведь после девятого класса… У нас девчонки-то постарше были, выглядели достойно (ногти короткие, плоский ход, косметика не яркая, особенно на практике).
Поэтому испытываю легкое удивление…
Лет восемь назад пошёл на собеседование в автошколу. Там требовался менеджер по продажам (без опыта тоже приглашали).
Я пришёл и сотрудница начала задавать базовые вопросы про прежние места работы, опыт в продажах и т.д. Отвечал на всё честно.
А затем она сказала что-то в духе: «Вот Вы будете заниматься у нас продажами. Вы можете сейчас продать себя?».
Я понимал, что она имеет в виду, однако формулировка не зашла. И потому ответил прямо: «Я не вещь, чтобы себя продавать».
Сотрудница улыбнулась и сказала: «Ну, Вы не понимаете, к чему я клоню. Я хочу проверить Ваши навыки. А вот эту ручку мне сможете продать?».
Я ответил: «Ручку — смогу». И продал так хреново, что в конце сотрудница сказала коронное «Мы Вам перезвоним».
А вот если бы продал себя, то жизнь могла сложиться иначе...