Как вы собираетесь добиться успеха без навыков тайм-менеджмента?
Управление временем для руководителей проектов: практические рекомендации и стратегии
Быть эффективным руководителем проекта в современном мире –это мастерство. Мы ежедневно сталкиваемся с горой срочных задач, проблем, бесконечные встречи и письма. Очень легко потерять фокус и контроль над своим временем. Но те, кто обладает навыками тайм-менеджмента, способны выделять главное, оставаться продуктивными и доводить проекты до успешного завершения.
Есть канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi , где я собираю много материала (Чек-листы, метрики, стратегии, статьи, книги, кейсы и многое другое), который помогает мне развиваться и помогает другим. Присоединяйтесь, будем рады.
В этой статье я поделюсь своими стратегиями управления временем, которые помогли мне как руководителю проектов максимизировать личную эффективность и продуктивность моих команд. Эти методы могут показаться банальными, однако не судите о них поверхностно, следуя им, вы радикально преобразите ваш распорядок дня.
Определите 3 главных приоритета
Первое и важнейшее правило тайм-менеджмента – определить три основных приоритета на текущий период: день, неделю или месяц. Задайте себе вопрос: "Какие проекты или задачи на данный момент имеют критическую важность?" Возможно, это срочный выпуск программного обеспечения для ключевого заказчика. Или внедрение нового инструмента разработки для повышения эффективности команды. Или найм недостающих специалистов для укомплектования проектной группы.
Какими бы ни были ваши главные приоритеты, убедитесь, что ограниченные ресурсы вашей команды – время, люди, бюджет – сфокусированы именно на них. Ведь как говорил Гэри Келлер, автор книги "Начни с главного": "Единственный способ выжить в этом хаосе – создать для себя еще больший хаос".
После того, как вы определили свои высшие приоритеты, проведите ревизию календаря через призму этих важнейших инициатив. Отметьте встречи, задачи и проектную работу, непосредственно связанную с достижением приоритетов. А все остальное – беспощадно удаляйте или переносите. Не бойтесь практиковать так называемое "мышление с нуля" – регулярно пересматривайте свои планы как чистый лист бумаги и принимайте взвешенные решения о том, какие события действительно необходимы, а от каких можно избавиться.
2. Думайте о своем будущем "Я"
Еще один критически важный принцип для руководителя проектов – всегда думать о том, как ваше "будущее Я" через месяц, квартал или год оценит последствия принимаемых вами сегодня решений. Постоянно спрашивайте себя: "Не пожалею ли я об этом позже? Не отвлечет ли это меня от главных приоритетов?"
Одна эксперт по управлению временем сказала остроумную фразу : "Ваше будущее "Я" всегда более разборчиво и избирательно, чем сиюминутное".
К примеру, представьте, что внутренняя группа по вопросам информационной безопасности предлагает вам присоединиться к их новому комитету по разработке корпоративной политики безопасности. На первый взгляд – заманчивая возможность: статус, новый опыт, контакты. Но затем вы понимаете, что работа в этом комитете потребует регулярных встреч и значительных временных затрат сверх вашей и без того высокой нагрузки.
В такой ситуации полезно будет остановиться и действительно представить себя через 3-6 месяцев. Окажется ли это решение правильным с учетом ваших текущих критически важных приоритетов? Не пожалеете ли вы, что взяли на себя дополнительную нагрузку в ущерб вашим главным целям? Думая наперед, вы экономите себе массу усилий и разочарований в будущем.
3. Сокращайте продолжительность встреч команды
Одна из самых эффективных стратегий управления временем для руководителя проекта - сократить продолжительность командных встреч и митингов по умолчанию, например, с традиционного часа до 30 минут или даже 15-20 минут.
Казалось бы, незначительное на первый взгляд изменение, но оно имеет иной раз просто поразительный эффект. Укороченный отрезок времени вынуждает всех участников быть более дисциплинированными, структурированными и сфокусированными в своих обсуждениях. Когда времени совсем немного, автоматически отсекаются все излишние отклонения, многословие и вхождения в ненужные детали.
Я вспоминаю один проект по разработке крупной веб-платформы, где мы столкнулись с этой проблемой. Ежедневные статусные митинги команды разработчиков, тестировщиков и аналитиков растягивались на час и больше. Участники постоянно отвлекались на посторонние темы, вдавались в ненужные дискуссии и зачастую выходили из встреч более запутанными, чем были до них.
Тогда я принял решение сократить длительность этих ежедневных встреч до 30 минут. Поначалу были опасения, что укороченного времени не хватит, но результат превзошел все ожидания. Команда была вынуждена серьезнее готовиться к митингам, лучше структурировать свои отчеты и говорить строго, по существу, без лишних деталей и отклонений. Эффективность встреч возросла многократно.
Через некоторое время я пошел еще дальше и ввел практику 15-минутных ежедневных встреч. Да, всего 15 минут! Но именно такой ультракороткий формат оказался идеальным для того, чтобы участники максимально четко и конкретно озвучивали только самое важное: прогресс, , план на день и т.д. Ненужной болтовни не осталось вовсе. Команда вышла на поразительные показатели продуктивности.
4. Управляйте срочными задачами в "Горячее время"
Следующая важная стратегия, которую я хотел бы рассмотреть – выделение специального "Горячего" временного окна для обработки всех срочных, незапланированных задач, запросов и инцидентов. Ведь как часто бывает так: вы садитесь работать над важной задачей из ваших трех приоритетов, но внезапно начинаете непрерывно отвлекаться на сторонние входящие вопросы, проблемы и срочности? Фокус полностью теряется, продуктивность стремится к нулю.
Решение этой ключевой проблемы – заблаговременно выделить в расписании специальный интервал времени и посвятить его целиком и полностью решению всех неотложных вопросов и задач. В идеале, это должно быть время максимальной продуктивности и работоспособности - утренние часы.
Помню, как один тимлид в компании, где я работаю, постоянно жаловался на то, что никак не может сосредоточиться на важном коде из-за непрерывного потока срочных вопросов и запросов от разработчиков. Я посоветовал ему выделить для себя окно с 9 до 11 утра как "Горячее время" для решения всех неотложных проблем. В остальное время он работал с отключенными уведомлениями, в режиме полной концентрации.
Эта простая стратегия радикально изменила его жизнь. Более того, увидев ее эффективность, мы стали внедрять принцип "Горячего времени" для разных участников в команде. Каждый разработчик теперь имел пару утренних часов для разбора входящих срочностей, а остальное время посвящал программированию с полным фокусом. Инженеры по тестированию, DevOps и системные аналитики тоже следовали этой практике.
В результате ежедневная продуктивность команды увеличилась на десятки процентов.
5. Система "Inbox Zero" для управления почтой
Следующая боль современного руководителя проекта, с которой я хотел бы разобраться, - бесконечный входящий поток электронных писем, угрожающий полностью поглотить ваше время и внимание. Вечно открытый почтовый ящик, в который каждую минуту прилетает новая порция писем со всех уголков организации. Встречи, документы, вопросы, запросы, уведомления - все в одной бесформенной куче. Как не захлебнуться в этом бардаке?
Решение, которое я настоятельно рекомендую - применять методику "Inbox Zero" от Мерлина Манна. Ее основной принцип - не позволять вашему почтовому ящику превращаться в бездонную яму, куда все летит без разбора. Вместо этого регулярно, например раз в день, полностью разгребайте свои входящие письма, сортируя их по трем категориям:
"Ответить" - письма, требующие быстрого прямого ответа или действия с вашей стороны. Это ваш ближайший фокус.
"Просмотреть" - письма, содержащие прикрепленные документы, отчеты, материалы, которые необходимо внимательно изучить.
"Читать" - письма информационного характера, длинные и/или необязательные к изучению в срочном порядке.
После того, как ваши входящие разобраны, выделите специальные временные окна в своем расписании для обработки каждой категории по очереди. Например, с утра разбираете "Ответить", днем изучаете материалы из "Просмотреть", а вечером, в периоды низкой продуктивности - читаете оставшиеся письма.
6. Установите границы коммуникации
Следующий важный принцип тайм-менеджмента для руководителя проектов, которым я хотел бы поделиться - установление четких границ и рамок для разных каналов коммуникации в команде. Нередко я вижу, как бесконтрольные, бесформенные потоки общения захлестывают всю продуктивность, особенно в распределенных проектных группах.
Люди обмениваются длиннейшими цепочками комментариев в электронной почте, слишком часто созываются на бесконечные рассусоливания по видеосвязи, беспорядочно сыплют сообщениями в многочисленных чатах и на форумах. В итоге формальные каналы коммуникации становятся неформальными и наоборот, сведения рассредоточиваются по многим системам, а фокус на продуктивности полностью теряется.
Чтобы этого избежать, я рекомендую внедрять в команде строгую структуру, где каждый канал имеет четко определенные правила и зону ответственности. К примеру:
Электронная почта отвечает только за формальные одобренные коммуникации, документацию, распространение окончательных решений и ресурсов. Споры и рабочие обсуждения здесь не приветствуются.
Регулярные короткие совещания (очные или удаленные) - для оперативного решения рабочих вопросов и согласований.
Общие чаты и форумы - для мозговых штурмов, мгновенных уточнений, вопросов в свободном формате.
Закрытые чаты или доски задач - как рабочие пространства для обсуждения находящихся в работе задач, требований, кода.
В одном из проектов веб-разработки я как-то обнаружил, что все каналы коммуникации в команде полностью переплелись. Разработчики, тестировщики, аналитики обменивались длиннейшими цепочками комментариев по электронной почте буквально по каждому мелкому вопросу или запросу на изменения. В результате все важные решения, требования и исходный код тонули в этом бесформенном потоке.
Чтобы навести порядок, мы четко распределили зоны ответственности каждого канала. Электронная почта осталась только для формальных уведомлений, распространения финальных решений и ресурсов. Для оперативного разрешения рабочих вопросов и проблем ввели короткие 15-минутные ежедневные митинги. Мозговые штурмы, быстрые уточнения и обсуждения переместились в общие чаты. А для углубленной проработки конкретных функций и задач команда использовала специальные доски и чаты.
Структурирование коммуникационных потоков произвело поразительный эффект. Общая продуктивность команды резко возросла, когда все вернулись в нужное русло. Плюс мы сэкономили огромное количество времени, которое ранее бездарно расходовалось на бесконечный многоканальный шум.
Начните с малых шагов
Наконец, важнейший принцип внедрения любых новых стратегий управления временем - двигаться постепенно, маленькими шагами. Не пытайтесь изменить абсолютно все сразу, это лишь приведет к стрессу и разочарованию.
Вместо этого выберите одну-две привычки или практики, которые проще всего начать применять в ваших текущих условиях. Фокусируйтесь только на них, пока они полностью не войдут в рутину и не станут частью вашего образа жизни. А затем, понемногу, подключайте новые навыки.
Никогда не ждите идеальных условий для изменений. Начинайте прямо отсюда, с того, что имеете в данный момент. Я процитирую мудрые слова Томаса Эдисона: "Идеальное - враг хорошего. Лучше принять решение, пусть даже несовершенное, и неуклонно следовать ему, чем бесконечно оттягивать, пытаясь достичь недостижимого идеала".
Небольшие постепенные сдвиги в сторону лучших практик управления временем приведут к колоссальным переменам спустя несколько месяцев. Я видел это в командах, где мне доводилось работать. От захлебывающихся в хаосе групп к сверхэффективным, структурированным и четко ориентированным на достижение приоритетов. Все начиналось с малого - с одной-двух привычек.
Определите главные приоритеты, пересмотрите календарь, введите "Горячее время" для срочностей. Или хотя бы попробуйте сократить продолжительность ваших митингов. Это будет ваш первый шаг на пути к освоению мастерства управления временем. Надеюсь читать вам было интересно. До встречи в следующей статье или можете присоединиться в Самоучкам https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi, там информации гораздо больше).
Прошлая неделя была самой короткой рабочей неделей в году
В целом, мне понравилось😅
Теперь немного разгоняемся — впереди нас ждет 3 рабочих дня (всё еще лучше, чем 5😁)
За выходные мы подготовили немного нового контента
Но новый он не по содержанию, а по подаче)
У нас уже было много статей для начинающих управленцев
В этот раз мы собрали 10 простых советов для начинающих менеджеров — в классных карточках)
Наша редакция продолжает взрослеть и недавно к нам присоединилась команда дизайнеров — мы хотим поделиться с вами первыми наработками)
Мы еще оттачиваем фирменый стиль PROD’а, но всегда будем рады вашей обратной связи)
Внедрение системы управления проектами: 6 подводных камней и как их избежать
В стремлении повысить эффективность бизнес-процессов и прозрачность операций многие компании принимают решение внедрить специализированное программное обеспечение для управления проектами. Ожидания высоки - ведь поставщики обещают централизованную платформу для коммуникаций, чёткое распределение ролей и сроков, экономию времени за счёт автоматизации.
Как отмечает Марк Килинз, вице-президент по продукту в Wrike, решение по управлению проектами - это "единый центр для всей команды, где отслеживаются задачи, хранятся файлы и происходит общение". Звучит заманчиво, не правда ли?
Однако, опыт показывает, что зачастую ожидаемые преимущества так и не реализуются в полной мере. По данным последнего отчёта Gartner, около 60% внедрений ПО терпят неудачу. Причина кроется в неверной стратегии внедрения.
Один из главных принципов управления изменениями гласит: "Прежде чем что-либо менять, убедитесь, что люди готовы к этим изменениям". Игнорирование человеческого фактора - самая распространённая ошибка при внедрении нового программного обеспечения или процессов.
Как отмечают многие эксперты, даже грамотно разработанная система не заработает в полной мере, если сотрудники не осознают ее ценности для себя. Люди редко меняются только по велению руководства - они должны понять необходимость перемен и принять их. Убедить команду в преимуществах новой системы управления проектами - одна из ключевых задач на пути успешного внедрения.
Будьте в курсе последних трендов в управлении проектами - подписывайтесь на канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi Это отличный источник для изучения продвинутых методологий и практик в сфере PM, а также полезных лайфхаков по повышению личной эффективности.
В этой статье я проанализирую 6 наиболее типичных "подводных камней", которые могут свести на нет усилия компании по оптимизации процессов с помощью специализированного ПО. Также предложу пути решения каждой из проблем.
Проблема № 1: Неправильный или недостаточный онбординг
Адаптация сотрудников под новую систему - одно из самых важных и трудоёмких мероприятий при внедрении. Перенос текущих бизнес-процессов, обучение персонала, настройка ролей и прав доступа в совокупности составляют полноценный "онбординг".
Менеджеры нередко пренебрегают этим этапом, думая, что "всё-само-образуется". Или проводят онбординг по остаточному принципу. В таких случаях неизбежны проблемы: сотрудники игнорируют обучающие материалы, не приходят на встречи по переносу процессов, а порой даже не осваивают базовые функции новой системы.
Решение очевидно, но критически важно:
1. Заручиться полной поддержкой руководства и вовлечь его в процесс онбординга. Менеджеры должны личным примером показывать важность изменений.
2. Выделить достаточное время на качественный онбординг. По возможности привлечь профессиональных консультантов по внедрению от поставщика ПО.
Проблема №2: Отсутствие поддержки со стороны руководства
Переход на новое программное решение - это не просто внедрение инструмента, а кардинальная перестройка процессов. Энтузиазм нескольких технически-подкованных сотрудников тут недостаточен. Требуется полная вовлеченность топ-менеджмента как на стадии внедрения, так и в дальнейшем.
Увы, нередка ситуация, когда руководители "спускают" решение в команды, но при этом не намерены сами его использовать. Подобное демотивирует сотрудников с самого начала.
Эксперт по изменениям Джон Коттер в книге "Впереди перемен" отмечает: "Едва ли не каждое организационное преобразование, потерпевшее неудачу в прошлом, потерпело крах из-за недостатка мощного укоренившегося лидерства на старте".
Чтобы избежать этой проблемы:
1. Убедитесь, что руководители сами активно используют систему и демонстрируют лидерство.
2. Проведите совещание с топ-менеджерами и определите, какие ресурсы потребуются для успешного внедрения.
3. Менеджеры должны регулярно встречаться с командами для контроля прогресса и решения возникающих сложностей.
Проблема №3: Недостаточное обучение
Какими бы продвинутыми ни были члены команды в техническом плане, обучение работе с новой системой управления проектами жизненно необходимо.
Сотрудники разные - кто-то быстро разберётся самостоятельно, а для кого-то новый функционал станет серьёзным вызовом. Неосвоенные возможности останутся невостребованными.
Распространённая ошибка - стремление "объять необъятное" и пройти курс по всему функционалу. Куда эффективнее фокусировать обучение на тех аспектах, которые важны для конкретных команд и пользователей.
Рекомендации по обучению:
1. Оцените, сколько времени потребуется обучить всю команду. Убедитесь, что оно доступно.
2. Проанализируйте специфику работы разных подразделений. Подстройте обучающие сессии под реальные задачи каждой группы пользователей.
3. Проводите обучение в небольших группах - это позволит уделять больше внимания индивидуальным вопросам.
Проблема «4: Восприятие системы как бессмысленной траты времени
Одна из самых больших сложностей - убедить команду в ценности нового решения для них лично. Если сотрудники не видят выгод, они будут воспринимать систему как очередную "модную игрушку" руководства.
"Даже грамотнейшее программное обеспечение не станет использоваться, если люди не понимают, какие преимущества оно им даёт".
Чтобы добиться вовлеченности команды:
1. Проанализируйте, какие проблемы в работе испытывают разные подразделения. Определите, как новая система поможет их решить.
2. Донесите эту информацию до команд. Покажите, что решение не просто повысит прозрачность, но и облегчит их ежедневные задачи.
3. Сфокусируйтесь на конкретных процессах. Например, продажники смогут вносить информацию по клиентам и сделкам напрямую в систему, избавившись от необходимости присутствовать на многих собраниях. А для отдела маркетинга появится единая платформа для управления контент-планом и кампаниями.
Проблема №5: Негативный прошлый опыт
Если команда уже использовала ПО для управления проектами с разочаровывающим результатом, преодолеть скепсис будет непросто. В памяти сотрудников свежи воспоминания о потраченных усилиях и бесполезном, на их взгляд, продукте.
Дополнительную сложность создаёт временной фактор. Решение внедрять новую систему в "горячий" для бизнеса период, когда команды поглощены срочными задачами, по меньшей мере, нецелесообразно.
Чтобы не наступить на те же грабли, предприняв следующие шаги:
1. Проанализируйте, что пошло не так при предыдущем внедрении. Выясните причины провала.
2. Задействуйте менеджеров по работе с клиентами от вендора. Их экспертиза в управлении переменами будет очень ценна.
3. Рассмотрите вариант приобретения профессиональных услуг по внедрению у поставщика решения. Так процесс пройдёт гораздо быстрее и безболезненнее.
Проблема № 6: Отсутствие необходимых интеграций
Система управления проектами позиционируется как единая hub для всех коммуникаций и совместной работы. Однако многие решения существуют словно в "изоляции", не имея нативных интеграций с необходимыми командным инструментами - Slack, Gmail, Adobe и прочими.
Отсутствие интеграций мешает сделать систему полноценным центральным хабом для команды, снижая её ценность. Наличие открытого API - обязательное требование к современным программным продуктам. Это даёт гибкость для создания новых интеграций по мере необходимости.
Рекомендации по решению проблемы:
1. Заранее составьте список инструментов, которые активно используются в команде. И оцените, какие из них интегрированы с рассматриваемым решением по умолчанию.
2. Если критически важных интеграций нет, но в целом решение подходит, изучите возможность создания нужных интеграций силами внутренних разработчиков или сторонних специалистов через API.
Внедрение системы управления проектами способно повысить эффективность бизнес-процессов, но только при грамотном подходе. Избегая описанных в статье "подводных камней" и следуя рекомендациям, вы существенно повысите свои шансы на успех. Помните, ключ к успеху - правильная стратегия внедрения не меньше, чем функционал самого решения.
Присоединяйтесь к Самоучкам https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi. Будем рады.
KPI - не панацея. Зачем нужен взвешенный подход к метрикам
Определение KPI является важной задачей на каждом уровне управления. Вместо ориентации на общие критерии успеха компании лучше отталкиваться от конкретных целей конкретных подразделений. У каждого направления деятельности свои уникальные KPI.
Помимо KPI существуют и простые показатели (PI) для операционной статистики, их тоже важно учитывать.
KPI должен быть действительно ключевым, отражая суть деятельности. Определять много KPI неэффективно. KPI измеряет результат, явно соотносящийся с целью. Должно быть понятно, что значит его изменение и какое значение нормально.
KPI - лишь индикатор оценки результата, а не сам результат. Не стоит использовать KPI для доказательства заказчикам качества услуг.
Полезно формулировать KPI по принципу SMART: конкретный, измеримый, актуальный, привязанный ко времени. Но даже правильно определённые по SMART немногочисленные KPI важных целей не гарантируют качества услуг.
Причина - неверное применение KPI на практике.
Сотрудники забывают, что KPI - всего лишь индикатор, и начинают работать на его значения, а не на качество для заказчиков. Достигаются цели KPI, но услуги некачественны, возникают "отношения от неудовлетворённости".
Пример фокус на числе обращений и времени разговора, что ухудшает обслуживание.
Решение - разнонаправленные сбалансированные KPI, где достижение одних мешает достижению других. Например, время решения против числа повторных обращений. Но и этого может быть недостаточно, т.к. сложно предугадать влияние всех KPI на мотивацию.
Поэтому нельзя рассматривать KPI как самоцель для оценки и вознаграждения. KPI важны для выявления трендов по истории изменений и определения пороговых значений для действий. Например, при 50% допустимой недоступности услуги включать дополнительные меры.
Правильное использование метрик - это про взаимоотношения с людьми. KPI помогают понять ситуацию, но не должны становиться целями сами по себе, как температура при лечении - индикатор, а не цель лечения.
При хороших отношениях с заказчиками и сотрудниками они сами подскажут, что нужно для качества услуг. Тогда KPI можно использовать для выявления трендов и определения моментов действий. Только так метрики станут эффективным инструментом.
KPI должны применяться осторожно. Иначе может возникнуть ситуация "арбузного SLA" - когда показатели зелёные, но внутри все красное, то есть требуемые значения KPI достигнуты, но качество услуг низкое.
Ещё один способ мотивации, который часто используется неправильно - завязать оплату и премии сотрудников на достижение KPI. В этом случае будут обеспечены требуемые значения индикаторов, но совсем не факт, что таким образом будет обеспечено высокое качество работы.
Поэтому важно применять разумный подход в использовании KPI. Они не должны становиться самоцелью, на них нельзя полностью полагаться при оценке качества работы.
KPI - это всего лишь инструмент диагностики и выявления проблемных зон.
Аналогичные проблемы с показателями встречаются и в других сферах, не только в управлении ИТ-услугами. В экономике есть закон Гудхарта: "когда показатель становится целью, он перестаёт быть эффективным показателем".
Ключ к эффективному использованию метрик - построение правильных взаимоотношений с заказчиками и коллегами. Когда есть доверие и открытый диалог, гораздо проще получать обратную связь и определять действительно важные области для улучшения. КPI должны дополнять эту информацию, а не полностью на них полагаться.
В заключение, главное - помнить, что KPI просто индикаторы, а не самоцели. Они помогают выявлять тренды, ставить пороговые значения для действий, но не должны подменять собой оценку качества предоставляемых услуг. Необходимо тщательно продумывать систему KPI и сохранять здравый взгляд на их роль в общем процессе управления.
Множество полезных материалов, кейсов и экспертных мнений найдёте на канале "Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi
Если Вы дочитали до этого места, значит статья была вам интересна. Подписывайтесь на канал. До встречи в следующей статье.
Что мешает стартапам взлететь
В погоне за мечтой о пассивном доходе и жизни на собственном острове многие начинающие предприниматели попадают в ловушку мифов, которые в итоге приводят их проекты к неудаче. Но если распознать эти заблуждения, можно избежать многих ошибок и сэкономить время и деньги.
Миф №1: Главное — идея На самом деле. Идея — лишь необходимое условие, но никак не гарантия успеха. Гораздо важнее реализация, от деталей которой зависит всё. Куда разумнее взять давно известную идею и отжать долю рынка у конкурентов, чем гнаться за чем-то уникальным.
Миф №2: Нужно найти незанятую нишу. Незанятых ниш просто не существует. Даже если сейчас рынок свободен, как только ваш стартап станет успешным, конкуренты не заставят себя ждать. Лучше сразу готовиться к борьбе, оценивая свои конкурентные преимущества.
Миф №3: Нужно делать все идеально с самого начала. Погоня за совершенством — верный путь к провалу. Необходимо создать MVP - минимально работоспособный продукт - и далее эволюционировать, опираясь на реальные данные. Сначала нужно просто запуститься, пусть и с "говнокодом". Идеальный продукт вы все равно переделаете множество раз.
Миф №4: Я могу вести несколько проектов одновременно. Разделив внимание, вы проиграете тем, кто сосредоточен на одном направлении. Время играет критическую роль, поэтому предпринимателям приходится столько работать.
Миф №5: Мои расчеты верны. Смотри миф №3. Реальность быстро опровергнет любые изначальные расчеты.
Миф №6: Есть пассивный доход от стартапа. В редких случаях это возможно, но чаще всего проект, подобно велосипеду — либо движется вперед, либо падает. Вы должны постоянно его развивать, конкуренты не дадут расслабиться.
Миф №7: Я знаю рынок, потому что я пользователь. Нередко разработчики думают, что создают продукт под себя, но на деле он никому больше не нужен. Критически важно проверять свои предположения опросами и общением с аудиторией.
Миф №8: Нужно копировать успешные западные продукты/конкурентов. Российский рынок сильно отличается от западного менталитетом, культурой и платежеспособностью. То, что работает там, здесь может провалиться. Копирование конкурентов также бесперспективно — догоняющие всегда будут в проигрыше.
Миф №9: Трафик важнее всего Гораздо важнее правильный трафик и эффективная конверсия посетителей в покупателей. Вы должны четко понимать свою целевую аудиторию.
Миф №10: Мне подойдет рецепт успеха кого-то другого У каждого свой путь, попытки слепо следовать чужим историям обречены. Лучший совет - находить и использовать свои сильные стороны, а не пытаться кому-то подражать.
Миф №11: Факапа не будет. Ошибки неизбежны. Важна скорость их осознания и способность делать правильные выводы, опережая конкурентов.
В заключение хочу процитировать мудрые слова Стива Джобса: "Stay hungry. Stay foolish". Сохраняйте страсть к развитию, но также помните о собственном невежестве. Эти два качества защитят вас от опасных заблуждений и не дадут свернуть с верного пути.
Хотите углубить свои знания об управлении проектами (стартапами) и избежать распространенных ошибок? Тогда обязательно подпишитесь на канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/samvsepoimesh .
Жесткие методы для хрупких сотрудников: безопасный путь к дисциплине
Вопрос дисциплинарных мер и наказаний - одна из самых деликатных, но неизбежных тем в менеджменте. Мы разберём это явление максимально объективно и беспристрастно, стараясь извлечь практическую пользу из сложного опыта.
Если вам интересна тематика развития управленческих навыков в сфере IT, то на канале "Самоучки (ITУправление проектами)" https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi , где много полезных материалов на эту и другие темы.
Отсутствие обучения
Руководителей редко обучают тому, как правильно налагать дисциплинарные взыскания на сотрудников. Эта тема обходится стороной в большинстве бизнес-книг, тренингов и университетских программ. Начинающим менеджерам приходится осваивать этот нелёгкий навык методом проб и ошибок.
Многие молодые руководители терпят нарушения подчинённых до последней капли, а затем срываются в жёсткой форме, выплёскивая накопившееся негодование. Сами они впоследствии понимают, что были неправы в своей грубости. Но в пылу эмоций сдержаться бывает очень сложно.
Справедливо ли требовать от бывшего программиста мастерства в применении дисциплинарных взысканий, если этому его никто не учил? Ожидать от технического специалиста экспертных навыков рукопашного боя было бы так же нелогично.
Высокая точность
При наложении дисциплинарных взысканий требуется гораздо более высокая точность, чем при поощрении сотрудников. Если руководитель в хорошем настроении выдаст всем премию - это воспримется нормально. Но если он накажет всех в приступе плохого настроения, последствия будут катастрофическими.
Наказания в интеллектуальном труде имеют преимущественно моральный, а не материальный характер. Любые штрафные санкции со временем будут обойдены изобретательными сотрудниками, да и компенсировать причинённый ими ущерб они все равно не смогут.
Наказание может считаться эффективным только в том случае, если сотрудник сам осознает свою вину. А для этого должны быть нарушены чётко установленные правила и договорённости, с которыми он был ознакомлен заранее. Там, где нет ясности в инструкциях, менеджер не имеет права наказывать - это будет лишь обидой для подчинённого.
Два принципа регулярного менеджмента
В западных источниках о жёстких дисциплинарных мерах практически ничего не говорится. Большинство книг описывают идеальный мир, где руководители создают мотивирующую атмосферу, а сотрудники не допускают серьёзных нарушений.
Однако на практике косяки неизбежны, особенно когда людям позволяется слишком вольная трактовка правил. Бездействие руководства в таких случаях приводит к разрушению субординации и краху производительности.
В регулярном менеджменте этот вопрос решается с помощью двух основополагающих принципов:
1.Руководитель обязан применить дисциплинарное взыскание, если подчинённый нарушил доведённые до него правила и инструкции.
Например, менеджер поручил джуниор-программисту Петру спроектировать базу данных и привлечь к работе опытную Катю в качестве помощницы. Петр попросил Катю, но она отказалась. Тогда Петр в одиночку изучил дополнительные материалы и все же справился с заданием. Казалось бы, молодец! Но в системе регулярного менеджмента Петра все равно нужно наказать за самовольные действия вопреки инструкции. Хотя с точки зрения импровизационного подхода его можно было бы даже наградить.
2.Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, действовавшего строго в рамках своих полномочий.
Это сложное правило требует от менеджера большого опыта и выдержки. Например, при замене жёстких дисков на сервере в соответствии с инструкцией произошёл непредвиденный сбой, который привёл к потере времени всех сотрудников. Хотя очень хочется наказать сисадмина, сделать этого нельзя, так как он не вышел за рамки регламента.
Реакция на проступок может быть отложена на некоторое время, но не слишком надолго, чтобы человек не забыл детали ситуации. Также окончательное увольнение можно отсрочить до того момента, когда уход сотрудника станет более безопасным для компании.
Амнистия и самоанализ
В менеджменте нет процесса "прощения", но есть процедура амнистии. Если сотрудник признал вину и продемонстрировал раскаяние, руководитель обязан прекратить изматывать его упрёками. Но амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе "ты мне - я тебе". Если и менеджер, и подчинённый одинаково нарушили правила, второй должен быть наказан независимо от первого.
Амнистия возможна только в том случае, если человек способен к искреннему самоанализу и осознанию причин своего проступка. В японской культуре это называется "хансей". У нас такая саморефлексия встречается редко, но ее можно стимулировать, проводя глубокий "root cause analysis" ситуации совместно с провинившимся сотрудником. Подробно проанализировав свои действия и поведение, человек сможет предложить меры по недопущению подобных инцидентов в будущем.
Дистанцирование
Наказание может заключаться в изменении комфортной для сотрудника дистанции в его взаимодействии с руководителем. Менеджер вправе либо приблизить, либо отдалить подчинённого посредством неудобных вопросов, вынуждающих заглянуть в себя. Самое строгое наказание - увольнение, максимальное отдаление.
Менеджер должен заранее продумать арсенал наказаний разной степени жёсткости. Конечно, применять их на практике необязательно. Но осознание того, что у вас есть разные методы воздействия, сделает вас более уверенным руководителем.
Задавайте правильные вопросы наедине
Эффективное наказание предполагает, что сотрудник осознает свою вину, а не закрепляется в негативном образе начальства. Поэтому лекции и нравоучения здесь неуместны - они лишь подтолкнут человека к защитной реакции.
Лучший способ - задавать наедине конкретные неудобные вопросы, направляющие сотрудника к правильному пониманию ситуации. Не позволяйте ему уходить в сторону или оправдываться. Мягко, но настойчиво разворачивайте его лицом к фактам через короткие вопросы-уточнения. Помогите ему самому осознать причины проступка. Дополнительно усильте эффект с помощью невербальных средств: голоса, взгляда, жестов.
Типичные отговорки
Сотрудники часто пытаются оспорить наказание, ссылаясь на неполноту или неоднозначность регламентов. Если слышите подобное - задайте резонный вопрос: неужели человек настолько наивен, чтобы всерьёз принимать формальные оговорки за правило?
Остудите гнев руководителя
Если у начальника копится многолетняя обида на сотрудника и он продолжает вспоминать ему старые грехи, возникает нездоровая ситуация. После разбора каждого проступка должна происходить полная амнистия с обнулением счётчика - к произошедшему больше не возвращаются
Соблюдайте баланс
Даже обладая мастерским навыком наказаний, вы можете столкнуться с их низкой эффективностью из-за неверной дозировки. Количество взысканий должно быть в 5-6 раз меньше, чем поощрений. В противном случае, люди будут априорно ожидать наказание и его превентивный эффект пропадёт.
Не все поддаются наказаниям
Существует категория крайне ответственных людей, для которых внешнее наказание излишне. Они сами беспощадно изводят себя угрызениями совести после малейшего проступка. С такими сотрудниками приятно работать, и они очень быстро развиваются.
Тренируйтесь на "расходном материале"
Навык справедливого наказания требует длительной практики в разных аспектах: формулировка коротких вопросов, контроль невербальных сигналов, умение докапываться до сути. Разумеется, не стоит безжалостно экспериментировать на близких людях.
Возможно, стоит начать с сотрудников, с которыми все равно придётся расстаться при первой возможности. Пусть сначала вы будете ошибаться и проваливаться, зато со временем наберётесь опыта с минимальными потерями.
Контрольный список
Для самоконтроля приведу контрольный список из ключевых пунктов по применению дисциплинарных взысканий:
Осознавайте, что вас этому нигде специально не учили - будьте снисходительны к своим первым ошибкам
Старайтесь достичь максимальной точности в формулировках, предъявляемых сотруднику претензий
Уясните разницу между моральным и материальным наказанием, вторые в интеллектуальной сфере неэффективны
Изучите принципы регулярного менеджмента, чтобы правильно реагировать на разные ситуации
Не путайте наказание с обидой, ваша цель - не унизить человека, а донести до него осознание вины
Разработайте процедуру реальной амнистии после раскаяния, не оставляйте зависших конфликтов
Обратите внимание на метод root cause analysis, он поможет сотруднику сделать выводы
Старайтесь не выплёскивать эмоции, действуйте через точные вопросы и изменение дистанции
Заранее распишите себе арсенал дисциплинарных мер разной степени жёсткости
Учитесь игнорировать характерные отговорки и отмазки
Не допускайте переноса стресса и долговременного гнева от провинившихся сотрудников
Соблюдайте баланс между наказаниями и поощрениями
Не тратьте усилия на самокритичных сотрудников, которые сами себя накажут
При невозможности практиковаться на "жертвах" используйте любой доступный "расходный материал"
Я постарался максимально полно осветить разные грани этой непростой темы менеджмента. Надеюсь, изложенные советы помогут вам достичь мастерства в сложном деле применения дисциплинарных взысканий.
Ищите также другие материалы для развития навыков менеджера в IT-сфере на канале "Самоучки (ITУправление проектами)" https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi
Успехов!
Мастер-класс по мотивации: Проверенные модели повышения вовлеченности IT-специалистов
Привет, коллеги! В этой статье я хочу поднять одну весьма актуальную и горячую тему для любого менеджера - как замотивировать свою команду? Ведь от этого напрямую зависит успех реализации проекта...
Если вы подписаны на наш телеграм-канал "Самоучки IT (Управление проектами)" - отлично, значит эта статья специально для вас. А если нет - обязательно присоединяйтесь https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi , там регулярно выходят материалы на темы управления проектами в IT-сфере.
Я часто слышу от руководителей IT-компаний что-то вроде: "У меня суперская команда профи, мы платим конкурентные ставки, но все равно периодически возникают проблемы с мотивацией и вовлеченностью". Думаю, многие из вас сталкивались с подобной ситуацией. Почему так происходит?
На самом деле, чаще всего дело не в деньгах или уровне экспертизы сотрудников, а в неправильном подходе к их мотивации со стороны менеджмента. Давайте разберемся, что скрывается за этим термином и как грамотно использовать различные теории мотивации для повышения эффективности команды.
Начнем с базового определения. Мотивация - это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение личных или организационных целей. Говоря простым языком, мотивация отвечает на вопрос: "Зачем мне это делать?". Она напрямую влияет на продуктивность работников.
В теории менеджмента существует масса концепций о том, как правильно мотивировать людей. Ученые размышляли над этим вопросом десятилетиями и выдвигали разные идеи. Сегодня я расскажу о наиболее популярных и интересных теориях мотивации, которые могут пригодиться менеджерам проектов на практике.
Начнем с классики - иерархической теории потребностей Абрахама Маслоу. Этот психолог в 1943 году предложил разделить все человеческие потребности на 5 уровней в виде пирамиды:
Физиологические потребности (еда, вода, сон, секс и т.д.)
Потребность в безопасности и стабильности
Социальные потребности (общение, дружба, любовь)
Потребность в уважении и признании
Потребность в самореализации и самовыражении
Суть теории Маслоу в том, что потребности низших уровней являются базовыми и должны быть удовлетворены в первую очередь. Только после этого человек сможет сконцентрироваться на удовлетворении потребностей более высокого порядка.
Как это применимо в управлении? Прежде чем ожидать от сотрудника творческого и продуктивного подхода, убедитесь, что его базовые физиологические и социальные потребности закрыты - нормальные условия труда, стабильная зарплата, комфортная атмосфера в коллективе. Для многих это становится проблемой при удаленном формате из-за социальной изоляции.
Далее потребуется предложить сотруднику признание его заслуг и достижений (публичная похвала, награды), а также возможности для личностного и карьерного роста. Как видите, материальные стимулы здесь не на первом месте.
На мой взгляд, иерархия Маслоу хороша тем, что достаточно наглядно иллюстрирует, каких типов мотиваторов может требовать человек на разных этапах. Но она же обладает и рядом ограничений в современном контексте:
Люди индивидуальны, и мотиваторы разного уровня могут действовать на них параллельно, а не строго последовательно.
Культурные особенности накладывают свой отпечаток. Для кого-то социальные потребности окажутся важнее физиологических.
При смене деятельности новые потребности могут стать более значимыми. Например, для менеджера важнее самореализация, чем деньги.
Поэтому теория Маслоу - это лишь схема, удобная для общего понимания, но не догма. На практике лучше исходить из индивидуальных особенностей каждого работника.
Двигаемся дальше. Еще одна известная концепция, разработанная психологом Фредериком Херцбергом в 1950-х годах, получила название "Мотивационно-гигиенической теории". Согласно Херцбергу, факторы, влияющие на мотивированность людей, делятся на две группы:
Гигиенические факторы - внешние условия, которые не увеличивают мотивацию напрямую, но их отсутствие или недостаток ведет к неудовлетворенности:
Оплата труда
Условия работы
Степень контроля со стороны руководства
Межличностные отношения с коллегами
Статус, должность
Мотивационные факторы - это внутренние факторы, напрямую повышающие мотивацию человека:
Успех и достижения
Признание заслуг
Сама работа, ее содержание
Ответственность
Продвижение по карьере
Возможность роста
Главная идея в том, что просто обеспечив работникам хорошие гигиенические условия, вы не добьетесь высокой мотивации. Для этого нужно задействовать мотивационные факторы - давать интересные задачи, возможность развиваться, замечать достижения людей.
Лично мне импонирует такой подход. В современном мире, когда базовые потребности у большинства уже закрыты, на первый план выходят именно внутренние факторы - содержательность работы, признание, ответственность, возможность карьерного роста.
Казалось бы, сотрудник мотивирован интересным проектом и хорошо получает, но периодически возникают провалы в результативности. Скорее всего, дело в гигиенических факторах - плохой организации рабочего процесса, напряженных отношениях с коллегами, усталости из-за переработок и т.д. Надо выявлять и устранять подобные раздражители.
Другими словами, для высокой мотивации команды необходим комплексный подход -создавать благоприятные гигиенические условия, исключающие факторы демотивации, и активно задействовать внутренние мотиваторы сотрудников.
Еще один известный психолог Дэвид МакКлелланд в 1960-х выдвинул "Теорию приобретенных потребностей". По его мнению, каждый человек в процессе жизни и карьеры приобретает одну из трех ключевых потребностей:
Потребность в достижениях - стремление ставить амбициозные цели и добиваться их вопреки трудностям.
Потребность во власти и влиянии.
Потребность в причастности - желание человека быть частью чего-то большего, разделять ценности группы.
У всех нас есть эти три потребности в разной степени выраженности. Те, для кого главное - достижения, хорошо мотивируются сложными задачами с элементом соревнования и конкуренции. Люди, движимые жаждой власти, стремятся к лидерским позициям. А для "причастников" важнее ощущать себя частью команды, разделять ее ценности и цели.
Очевидно, что для результативной работы нужен правильный баланс этих трех типов сотрудников в коллективе. МакКлелланд рекомендовал выявлять доминирующую потребность и подбирать соответствующие стимулы.
К примеру, для рационально мыслящего аналитика-интроверта с ярко выраженной потребностью в достижениях больше подойдут четкие и амбициозные KPI, шанс проявить себя через сложные профессиональные задачи. Для харизматичного лидера команды, жаждущего власти, важно авторитетное положение, руководящая роль. А ценителям причастности нужно создать комфортную командную атмосферу с возможностью вносить свой вклад.
Понятно, что в реальной жизни такое строгое разделение не всегда работает. Но теория МакКлелланда хороша для повышения осознанности менеджера о разных типах мотиваторов.
А теперь знакомьтесь с по-настоящему нестандартной и оригинальной теорией мотивации от гуру менеджмента Лафайета Рона Хаббарда. Он выделяет целых 4 уровня степени мотивации персонала:
Деньги. Базовый материальный мотиватор, без которого никуда. Но на более высоких уровнях он утрачивает былую силу.
Личные достижения. Статус в команде, карьерный рост, значимые результаты в проектах. Работники гордятся успехами.
Личная убежденность. Человек разделяет ценности и цели компании, верит в их правильность и значимость.
Чувство долга. Наивысший уровень, когда сотрудник беззаветно предан своему делу, готов на самопожертвование ради общей миссии.
Если присмотреться, мы видим некоторое сходство с пирамидой Маслоу. Но Хаббард более четко разделяет мотиваторы и показывает их естественную иерархию значимости для человека.
По его мнению, ключ к высокой мотивации команды - выявить уровень зрелости сотрудников и действовать, исходя из этого. С одними достаточно финансовых KPI, с другими следует апеллировать к карьерным устремлениям, c третьими - разделять общие ценности проекта или продукта.
А для тех, у кого самый высокий уровень мотивации - чувство долга, Хаббард советует использовать два мощных инструмента: поощрения и непоощрения.
Поощрения - это классические материальные и нематериальные бонусы (премии, льготы, публичная похвала, награды). Непоощрения - лишение каких-либо привилегий и благ как реакция на плохую работу.
Примеры непоощрений: временное снижение зарплаты, лишение премий или статуса, публичный разнос перед коллегами. Некоторые жесткие менеджеры вообще угрожают сотрудникам увольнением за нарушения - мол, "не уберешь мусор - уволим". Тут, правда, важно соблюдать баланс, чтобы не переборщить с наказаниями.
Ключевой принцип системы поощрений/непоощрений - они должны четко коррелировать с результатами работы человека или команды. Растут метрики, KPI - получай награды. Упали показатели - лишаемся чего-то. Так формируется прямая связь между трудовыми усилиями и мотивацией.
Хаббард подчеркивал важность предельной прозрачности и ясности критериев. Люди должны четко понимать, по каким "правилам игры" они поощряются или непоощряются. Без этого система мотивации теряет всякий смысл и справедливость.
На взгляд самого Хаббарда, теория поощрений/непоощрений работает наилучшим образом именно с сотрудниками высшего уровня мотивации - теми, кто воспринимает работу как личный долг, кто максимально предан делу компании. Для таких людей награды и взыскания особенно ценны в эмоциональном плане, это признание или отрицание их вклада.
Полагаю, ребята, вы согласитесь, что потенциал подхода Хаббарда весьма высок для современной проектной IT-среды. Люди в наших командах нередко движимы личной миссией, разделяют ценности проекта и готовы упорно трудиться ради его успеха. Значит, инструменты поощрения/непоощрения могут стать хорошим мотиватором для таких вовлеченных энтузиастов.
В то же время не стоит слепо верить в универсальность любой теории. Я убежден, что для высокой мотивации требуется сочетать разные подходы, учитывая разнородность команды и многофакторность мотивов каждого человека.
К примеру, можно использовать пирамиду Маслоу для анализа базовых потребностей. Теорию Херцберга как лакмусовую бумажку - если снижается мотивация, что-то не так сгигиеническими факторами в команде. Плохие межличностные отношения, переработки, недостаточный контроль рабочего процесса и прочие демотиваторы могут свести на нет даже самые лучшие мотиваторы.
С другой стороны, люди с ярко выраженной потребностью в достижениях по МакКлелланду будут крайне мотивированы четкими и сложными KPI, где они могут проявить себя. Для них отличным подспорьем станет система поощрений/непоощрений в стиле Хаббарда: прозрачная связь результатов с материальными и нематериальными бонусами.
В то же время командных игроков с потребностью в причастности мотивируют скорее нематериальные факторы вроде возможности влиять на продукт, корпоративная культура и ценности компании. Для них ключевая награда - осознание, что они часть большого и значимого дела.
Таким образом, оптимальная стратегия для менеджера - провести своего рода кастинг и составить психологический портрет каждого члена команды. Определить, какие потребности являются основными драйверами для конкретного человека. И уже затем подбирать соответствующие инструменты мотивации из разных теорий.
Вы только вдумайтесь, какая у нас теперь богатая и эффективная мотивационная матрица! Масловская пирамида показывает, какие базовые потребности должны быть удовлетворены для нормального функционирования команды. Подход Херцберга позволяет создать комфортную рабочую среду, устраняя демотиваторы. Концепция МакКлелланда помогает понять векторы мотивации отдельных личностей и групп. Ну а модель Хаббарда дает готовый функционал для поощрений/непоощрений на высших уровнях мотивации.
Если все правильно сбалансировать и применить, то у вас получится мотивированный, вовлеченный и высокопродуктивный коллектив энтузиастов. Поверьте, для IT-продукта и комплексного проекта - это просто идеальный сценарий!
Ребята, все эти теории, конечно, охватывают лишь отдельные грани огромной темы мотивации. Само это понятие на самом деле гораздо глубже и шире. Достаточно вспомнить, как по-разному мотивируются ИТ-специалисты с опытом и новички, интроверты и экстраверты, амбициозные искатели успеха и любители стабильности. Все это множество нюансов и частных случаев классические теории вместить просто не в силах.
Поэтому я считаю, что самая лучшая теория мотивации - это опыт конкретного менеджера. Чем больше вы работаете с разными типами команд и личностями, чем больше возникает ситуаций и вы пробуете различные подходы - тем больше собственных практических выводов накапливается в вашей "копилке мотиваторов".
В процессе нарабатывания собственной экспертизы классические теории служат хорошим фундаментом и отправной точкой. Но только практика и гибкость позволяют создать уникальную и эффективную мотивационную стратегию, полностью подстроенную под специфику вашего проекта и команды.
Кстати, является ли мотивация для вас частой "головной болью" в управлении проектами? Какие подходы и техники вы используете чаще всего? Делитесь своим опытом и лайфхаками в комментариях, они могут пригодиться и другим коллегам-менеджерам!
Ну а напоследок хочу напомнить, что продолжение этой и других полезных тем по управлению проектами вы найдете на нашем телеграм-канале https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi. Подписывайтесь, ставьте лайки, делитесь материалами с коллегами и оставайтесь на волне актуальных трендов в сфере IT-менеджмента. Всем удачи в мотивации команд! Увидимся в следующих статьях.
Хорошо разбираетесь в звездах и юморе?
Тогда этот вызов для вас! Мы зашифровали звездных капитанов команд нового юмористического шоу, ваша задача — угадать, кто возглавил каждую из них.
Переходите по ссылке и проверьте свою юмористическую интуицию!